WSJ artikkel 17.10.2011 2016-11-24T13:02:02+00:00

Medieomtale

Hva media skrev – 2011 – 1

Dr. Moon’s sønn fulgte oppfordring om å hjelpe til hjemme i Korea

Artikkel av Evan Ramstad i Wall Street Journal, mandag 17. oktober

I 2005 var Moon Kook-jin i USA og drev sitt lille produksjonsfirma da faren ba ham om å vende tilbake til sitt hjemland Sør-Korea for å løse problemer i det lille industrikonsernet hans far hadde startet, men overlatt til andre å drive.
For [den yngre] Moon dreide hans hjemkomst seg om mer enn å gjøre sin familieplikt. Hans far, dr. Moon Sun-Myung, er grunnlegger av Enhetskirken og en av de mest anerkjente koreanere i verden.
Etter flere tiår der han og hans medarbeidere drev bedriftene mer som veldedige organisasjoner enn forretningsforetak, innså dr. Moon at de ble en stor byrde både for kirkens finanser og omdømme.
Hans sønn var i midten av 30-årene, et punkt i livet – ifølge den yngre Moon – «da jeg var villig til å gjøre noe for å hjelpe til i mitt trossamfunn.»
Som leder av Tongil-stiftelsen, som driver Enhetskirkens forretningsvirksomheter, har han kuttet antallet bedrifter til 12 fra i overkant av 30 via en serie av salg av eiendeler og fusjoner. Nå produserer alle selskapene et positivt driftsresultat og bidrar til kirkens veldedige arbeid, i stedet for å tappe penger fra den.
Det har vært en smertefull prosess, sa Moon nylig i et intervju med Evan Ramstad på sitt kontor i Seoul. Å blande forretningsvirksomhet og religion er alltid vanskelig, men spesielt gjelder det når ens far er en global kjendis. Utdrag fra diskusjonen:
WSJ: Hva er den grunnleggende strukturen i Tongil-stiftelsen eller Enhetsstiftelsen på norsk?
KJMoon: Jeg er leder av Enhetsstiftelsen her i Korea. Det er en ideell organisasjon. Det er faktisk en selskapsform en religiøs institusjon står bak. Det er en institusjon som støtter Enhetskirken. Vår stiftelse eier en gruppe bedrifter. Vi er forskjellige fra andre grupper bedrifter ettersom de driver for å gi økonomisk utbytte til sine aksjonærer. Vi driver for at vår gruppe skal skape et overskudd for vår kirke.
Vi har et kirkehierarki. Jeg er ikke på toppen av hierarkiet. Min far er leder av kirken. Jeg fungerer mer som den sentrale driftsleder. Han [Min far] bestemmer egentlig hovedretningslinjene for hvor vår gruppe investerer, hvilke næringer vi skal operere i, mens jeg setter strategien ut i livet og prøver å få den til å virke.
WSJ: Hva var det fundamentale problemet du møtte da du kom i 2005?
KJMoon: Vi befant oss i en svært krevende situasjon ettersom vi hadde over 30 bedrifter og ganske mye tap i konsernet. Og regnskapsføringen og ledelsen var ikke egnet for så store selskaper som dem vi drev. Vi begynte å investere i bedrifter [på 1960-tallet] fordi mange av våre medlemmer måtte skaffe seg arbeid. Det var litt som et sysselsettingprogram til å begynne med. Vi var en ny kirke og en ny religion, og var heller ikke særlig godt akseptert i samfunnet. Våre medlemmer hadde egentlig ikke muligheter til å få seg arbeid. Resultatet ble at ledelsen av selskapene ikke var helt profesjonelle og drev dem ikke effektivt.
WSJ: Hva var det første du gjorde?
KJMoon: I løpet av den første uken intervjuet jeg alle i stiftelsens hovedkvarter. Konklusjonen jeg kom til, var at hvis jeg skulle løse dette problemet, kom det ikke til å bli med den staben. Så det var det jeg først fokuserte på – å skifte ut mannskapet. Jeg skaffet nytt personale til hele hovedkvarteret. Jeg fokuserte på å bringe inn mange fagfolk, autoriserte revisorer, advokater, erfarne ledere. Så inngikk vi avtaler med flere konsulentfirmaer til å hjelpe oss med å komme i gang med reformprosessen. Vi brukte mye tid på å sortere ut kollektivporteføljen. Vi prøvde å redusere størrelsen av problemet for å gjøre det mer håndterlig. Vi ble kvitt selskapene vi ikke ønsket å bruke tid på, og brukte heller tid på virksomheter vi gjerne ville rydde opp i.
WSJ: Vil du beskrive noen av trekkene du har gjort?
KJMoon: Vi hadde dette selskapet som het INP, et skipsbyggingsfirma, som ble overtatt av gruppen vår etter at den ble omstrukturert under IMF-krisen i 1997. Da vi så på selskapet, dets produktivitet og utsiktene fremover, tenkte vi det ikke var mulig å drive lønnsomt i overskuelig fremtid. Vi ble kvitt det skipsbyggingsfirmaet og også et annet firma i samme bransje. Vi hadde også en rekke små produksjonsbedrifter, omtrent åtte. Jeg la meg virkelig i selen for å endre dem, og vi omgjorde dem til ett selskap, som heter TIC. Og det er levedyktig nå. De driver i tre store bransjer: bildeler, slipemaskiner og ball-skruer. Nå er firmaet liv laga. En slik sammenslåingsprosess var stort sett vellykket, og det er en virksomhet vi kunne utvide gjennom fusjoner og oppkjøp.
WSJ: Var det egentlig målet ditt å få bedrifter til å tjene penger for kirken?
KJMoon: Det som skjedde før i tiden, var at stiftelsen fikk donasjoner fra forskjellige kirker rundt om i verden, og mye av disse pengene ble brukt til å subsidiere firmaer vi eide. Det er det motsatte av modellen [vi bruker nå], men du kan ikke si at det er det stikk motsatte fordi bedriftene før faktisk fungerte som velferdsprosjekter for kirkens medlemmer. Forskjellen nå er at strømmen av penger fra kirkens medlemmer til forskjellige selskaper har stanset ettersom alle bedrifter er lønnsomme. Og nå får stiftelsen penger fra selskapene og gir pengene til kirken og dens evangeliseringsaktiviteter.
WSJ: Hva er din fars rolle i forretningsvirksomheten?
KJMoon: I utgangspunktet presenterer jeg anbefalinger [til ham] fra et faglig synspunkt. Det som har med det ideelle å gjøre, er opp til min far å bestemme. Basert på hans retningslinjer og synspunkter handler vi. Min far har egentlig aldri vært interessert i detaljene av forretningsvirksomheten. Han er mer interessert i den generelle retningen. De konkrete detaljene i driften er ikke noe han egentlig involverer seg noe særlig i.
WSJ: Var det vanskeligere å si opp folk enn i et vanlig selskap ettersom mange av dem var knyttet til kirken?
KJMoon: Det har vært mye vanskeligere å omstrukturere en slik forretningsvirksomhet enn om det bare hadde vært et vanlig selskap uten den religiøse ingrediensen. Det var mye «fremmedbestøvning» fra folk som jobbet med evangelisering, når de arbeidet i bedriftene. Men deres bakgrunn var ikke forretningsvirksomheter. Resultatet ble at de ikke visste hva de skulle gjøre, eller hvordan du gjør ting riktig, og det ble gjort mange feil.
Vel, det gikk bra, men det var en temmelig smertefull prosess. Når du omstrukturerer, får du alltid noen typiske demonstrasjoner mot deg og brev fra noen som hater deg. Det opplevde jeg. Men fordi det involverte kirken, var det også noe mye mer personlig. Det var det vanskeligste aspektet ved det. Jeg hadde massevis av forståsegpåere.